Puede que sí, puede que no. Durante mucho tiempo, parte de la valoración empírica del buen comportamiento de los individuos y las organizaciones en relación con la calidad del servicio giró en torno a esta suprema verdad. Bastaba con decirle sí, sí, sí al cliente —con una complacencia no del todo franca y consecuente— para dejar a salvo la integridad y la buena voluntad de los administradores del negocio. Pero si examinamos las implicaciones profundas de esta vieja fórmula, nos daremos cuenta de que proviene de una presunción de conflicto, duda o malestar.
Si el cliente cree tener la razón y se manifiesta en tal sentido, es porque percibe que algo no está bien, o que algo debe mejorar. Esto significa que la organización no se ha preparado lo suficiente para darle plena satisfacción al cliente, que no se ha adelantado a las posibles objeciones y quejas, que los canales de comunicación y asesoría han sido deficientes, que no ha estudiado y trabajado a fondo en las debilidades de su oferta.
Admitir que todos los clientes tienen la razón y no capitalizar, no aprovechar al máximo esa interacción a favor del negocio no sólo pone de manifiesto que existe una limitada visión, una gestión corta. En últimas, se convierte en una prueba irrefutable de que los dueños y administradores del negocio no sienten la necesidad, el deseo apremiante de calzar los zapatos de sus clientes, de ponerse en su lugar.
Un buen indicador de nuestros estándares de calidad lo constituye, sin duda, el número semanal o mensual de clientes que llegan a las oficinas esgrimiendo alguna “razón” más o menos valedera. Por supuesto, estos clientes siempre tendrán la razón, si es que queremos conservarlos, pero lo que en verdad debería importarles a las compañías y a los individuos que reciben estas “razones” debería ser:
a. Encontrar e implementar los instrumentos necesarios para medir y clasificar la pertinencia y la importancia de los argumentos expresados por sus clientes.
b. Ir más allá de las explicaciones verbales con límite de tiempo (nada de “sí, gracias por su comentario, lo tendremos muy en cuenta. El siguiente…). La buena administración de las razones del cliente dista muchísimo de las simples palmaditas en el hombro o de los odiosos contentillos. Hay que trasladarle al cliente la sensación de que ha sido bien escuchado, que su razón tendrá un trámite metódico y juicioso y que se tomarán decisiones concretas para atender o resolver la situación.
c. Más que improvisar una respuesta cortés (o fingida, en muchos casos), lo que cualquier cliente espera cabe en dos palabras: acciones y resultados. Un protocolo adecuado le demostrará a los clientes que las compañías y los individuos están entrenados para encarar y tramitar la mejor respuesta a todo tipo de razones.
En mis seminarios de Excelencia en el Servicio suelo darle un giro novedoso, un cambio de enfoque a la vieja fórmula. Claro, el cliente siempre tendrá la razón, esa es una maniobra de sentido común y de conveniencia, pero… ¿más allá de que la tenga o no, obtendrá la satisfacción que espera? ¿Seguirán algunas compañías ofreciendo satisfacciones apresuradas, prefabricadas, momentáneas y superficiales? La fórmula a tener en cuenta, la más definitiva de todas, lo que de veras importa es ni más ni menos que esto:
El cliente tiene la chequera… y las últimas palabras: me quedo / me voy.
Pregunta: ¿Cuántos clientes tiene nuestro negocio?
Respuesta:
Uno, sólo uno y nada más que uno. El que estoy atendiendo en este preciso momento, el del momento de la verdad.
Tener una perspectiva amplia, creativa y diferente sobre la cuantificación y la cualificación de nuestros clientes es la piedra angular que soporta el concepto de la personalización del servicio. Un pequeño negocio puede tener diez o veinte clientes pobremente atendidos, en tanto que un negocio de gran envergadura puede tener miles y miles de clientes y tratarlos, administrarlos de tal manera que cada uno sienta que es un cliente único, especial, privilegiado. Construir esta diferencia parece sencillo, pero no lo es. Se requiere de una estrategia múltiple de selección, capacitación, aplicación de sistemas y evaluación de comportamientos para alcanzar la excelencia en la personalización del servicio.
En un reciente seminario sobre excelencia en el servicio, un asistente, encargado del departamento de servicio al cliente de una gran compañía, nos relataba paso a paso cómo habían convertido una situación compleja y difícil en una oportunidad de lucirse con el afectado. “Impecable —dijo finalmente el cliente— impecable la forma en que procedieron ustedes y, sobre todo, su actitud. ¿Saben una cosa? Me hicieron sentir que tenían todo el tiempo del mundo para resolver mi caso, que yo no los estaba fastidiando ni que era parte de una lista de quejosos o inconformes por atender. Me sentí como si fuera el único cliente de su empresa. Eso no se ve todos los días, y se lo agradezco de todo corazón”.
“Si les llegas al corazón, te quedas en la mente de los clientes. Esa es nuestra estrategia”, comenta la cofundadora de una de las empresas más exitosas de Colombia en la última década. Parte del know how de esta ejemplar cadena de restaurantes consiste en sentir y vivir ese principio, en vibrar con esa suprema verdad:
Cliente no hay sino UNO, el que atiendo en este preciso momento, el del momento de la verdad.
Tomado de www.winworkconsultores.com
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